O futuro da gestão em saúde não é uma surpresa: é uma escolha

Como cenários econômicos, inteligência artificial e planejamento estratégico se conectam para preparar clínicas e hospitais para os próximos anos

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Se você gerencia uma clínica ou um hospital hoje, provavelmente já sente no caixa e na operação algo que os números macroeconômicos só confirmam: o ambiente ficou mais caro, mais incerto e mais exigente. Juros altos, dólar pressionado, insumos importados mais caros, pacientes mais endividados, operadoras mais rígidas. Nada disso é imaginação — é o retrato do Brasil em 2026.

A pergunta que realmente importa não é “isso vai passar?”. É: estamos nos preparando para os cenários que podem vir, ou estamos apenas reagindo ao que já aconteceu?

Este artigo nasce de um exercício que fizemos aqui na Planos: olhar para as tendências que estão moldando a economia brasileira e global — e traduzir isso em cenários concretos para clínicas e hospitais, do curto ao longo prazo. E, mais importante, mostrar como a inteligência artificial pode deixar de ser um modismo e virar uma ferramenta real de antecipação.

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O cenário que estamos vivendo agora

Alguns fatos que compõem o pano de fundo de 2026 merecem estar na mesa de qualquer gestor de saúde:

• Famílias brasileiras nunca estiveram tão endividadas. Mais de 80% dos lares têm algum tipo de dívida, e quase 30% estão com contas em atraso — o que se traduz diretamente em inadimplência de pacientes particulares e maior pressão sobre planos individuais.
• Empresas também estão no limite. O número de companhias em recuperação judicial bate recordes sucessivos, e o setor de saúde não fica imune a esse movimento — especialmente prestadores de pequeno e médio porte, mais expostos a juros altos e crédito seletivo.
• A guerras na Ásia seguem como uma variável que ninguém controla, mas que afeta diretamente o preço de combustível, fertilizantes e — o que mais nos interessa — insumos farmacêuticos. O Brasil importa cerca de 95% do princípio ativo usado na fabricação de medicamentos. Quando o dólar sobe ou a logística internacional trava, isso chega direto ao desabastecimento que já vemos em componentes essenciais do SUS e da rede privada.
• A negociação tarifária entre Brasil e EUA pode encarecer ainda mais equipamentos e insumos médicos importados, dependendo de como se resolver.
• E, ao mesmo tempo, o setor de saúde privada vive uma onda de consolidação sem precedentes — grandes redes como Rede D’Or, Hapvida/NotreDame e Fleury/Pardini seguem crescendo via fusões e aquisições, redesenhando o mapa competitivo independentemente do que acontece na macroeconomia.

Nenhuma dessas forças, isoladamente, decide o futuro. Mas juntas, elas desenham uma pergunta inevitável: sua instituição está mais perto de ser consolidada por essas forças, ou de se antecipar a elas?

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Cenários, não previsões

Uma coisa que aprendemos ao longo de anos assessorando clínicas e hospitais: ninguém tem bola de cristal, e desconfie de quem afirma o contrário. O que se pode — e se deve — fazer é desenhar cenários: caminhos possíveis, com graus de probabilidade, para que a decisão de hoje não dependa de acertar o futuro, mas de estar preparado para vários futuros possíveis.

Fizemos esse exercício olhando para 2026, 2027, 2028 e 2029, sempre em dois vieses — um mais favorável, outro mais desafiador — porque a realidade quase nunca é um extremo puro. E um padrão importante apareceu: quanto mais longe no tempo, menos importa acertar o cenário exato, e mais importa que a instituição tenha construído a capacidade de se adaptar a qualquer um deles.

Isso não é um detalhe filosófico. É o núcleo de um bom planejamento estratégico: você não está tentando prever o futuro, está tentando construir uma organização que sobrevive e prospera em vários futuros diferentes.

Três tendências, em particular, parecem se repetir em praticamente todos os cenários que desenhamos — sejam eles otimistas ou pessimistas:

1. A consolidação do setor não vai parar. A pergunta não é “se” vai continuar, mas como cada instituição vai se posicionar diante dela — sendo adquirida em boas condições, se associando estrategicamente, ou se diferenciando por qualidade e nicho.
2. Gestão orientada por dados deixa de ser diferencial e vira pré-requisito de sobrevivência. Em cenários bons, quem já investiu em dados colhe vantagem competitiva. Em cenários ruins, é exatamente a eficiência operacional que separa quem sobrevive de quem fecha as portas.
3. A dependência de insumos importados é uma vulnerabilidade estrutural que não se resolve rapidamente — e que exige planejamento de estoque, fornecedores e fluxo de caixa mais sofisticado do que a maioria das instituições pratica hoje.

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Onde a inteligência artificial entra — de verdade

Existe muito discurso vazio sobre IA no setor de saúde. Aqui, queremos ser concretos: a IA não serve para “modernizar por modernizar”. Ela serve para uma coisa específica e valiosa — transformar incerteza em decisão informada, mais rápido do que um time humano conseguiria fazer sozinho.

Na prática, isso significa:

Antecipação de risco financeiro. Ferramentas de IA aplicadas ao faturamento e à gestão de glosas conseguem identificar padrões de negativas de operadoras antes que virem prejuízo consolidado — permitindo renegociação e correção de rota em semanas, não em meses.

Diagnóstico contínuo de maturidade de gestão. Índices como o IMG (Índice de Maturidade de Gestão), quando alimentados de forma recorrente com dados reais da operação, deixam de ser uma fotografia única e passam a funcionar como um painel vivo — mostrando, em tempo real, onde a instituição está mais exposta a cada um dos cenários que descrevemos acima.

Modelagem de cenários financeiros. É perfeitamente possível usar IA para simular o impacto de diferentes combinações — juros mais altos, dólar mais caro, inadimplência de pacientes crescendo — sobre o fluxo de caixa da instituição, de forma muito mais rápida e granular do que uma planilha estática permite.

Gestão preditiva de estoque de insumos críticos, cruzando histórico de consumo, sazonalidade e sinais de risco de desabastecimento (como os que vimos com insumos farmacêuticos importados), para reduzir a exposição a rupturas.

Suporte à decisão clínica e operacional, dentro dos limites já regulamentados pelo Conselho Federal de Medicina — que em 2026 publicou o primeiro marco nacional específico para uso de IA na prática médica, sinal de que essa não é mais uma discussão futura, é presente.

O ponto central aqui: a IA não substitui o julgamento estratégico do gestor. Ela amplia a velocidade e a qualidade da informação que chega até esse julgamento. Numa economia que muda de humor a cada notícia de guerra, tarifa ou decisão de juros, essa velocidade deixou de ser luxo.

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Como colocar isso dentro do planejamento estratégico

Ter um bom diagnóstico de cenários não adianta nada se ele fica engavetado. Algumas práticas que recomendamos para transformar esse tipo de análise em rotina de gestão:

1. Revisão trimestral de cenários, não apenas anual. O ambiente muda rápido demais para um planejamento estratégico revisado uma vez por ano. Reserve um momento trimestral — ligado, por exemplo, à divulgação do Boletim Focus ou aos resultados financeiros do trimestre — para reavaliar se os cenários seguem válidos.

2. Construa “gatilhos” de decisão, não apenas metas. Em vez de só definir metas fixas, defina: “se a Selic cair abaixo de X%, vamos acelerar o investimento em Y” ou “se a inadimplência de pacientes particulares passar de Z%, vamos revisar nossa política de negociação”. Isso transforma cenários abstratos em decisões operacionais concretas.

3. Trate a gestão de dados como infraestrutura, não como projeto. Um painel de faturamento, um índice de maturidade de gestão, um dashboard de indicadores-chave — essas ferramentas só geram valor real quando alimentadas de forma contínua e usadas nas reuniões de decisão, não quando são um relatório produzido uma vez e arquivado.

4. Diversifique a exposição a risco cambial e de fornecedores críticos, sempre que possível — negociando com mais de um fornecedor de insumos estratégicos e entendendo, com antecedência, qual é o ponto de ruptura financeiro da sua instituição diante de um choque cambial ou de um novo pico de preço de insumos.

5. Prepare o cenário de consolidação, não apenas o de crise. Nem todo cenário desafiador é sobre sobreviver — alguns são sobre negociar de uma posição de força quando uma oportunidade de associação, parceria ou aquisição aparecer. Instituições bem geridas, com dados organizados e governança clara, chegam a essas conversas em condições muito melhores do que instituições desorganizadas, mesmo que ambas sejam pequenas.

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O futuro incerto favorece quem se preparou

Vale repetir o ponto central deste artigo: a incerteza não é, em si, uma ameaça. Ela se torna ameaça quando encontra uma instituição despreparada — e se torna oportunidade quando encontra uma instituição que já organizou seus dados, já mapeou seus riscos e já sabe como vai reagir a cada cenário possível.

A boa notícia é que isso não exige adivinhar o futuro. Exige disciplina de gestão, dados organizados e — cada vez mais — o uso inteligente de ferramentas de inteligência artificial que ajudam a enxergar mais longe e reagir mais rápido do que a concorrência.

É exatamente esse o compromisso da Planos: ajudar clínicas e hospitais a transformar incerteza macroeconômica em plano de ação concreto, usando diagnóstico de maturidade de gestão, tecnologia e experiência prática do setor de saúde brasileiro.

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Este artigo é parte da série de conteúdos da Planos Consultoria sobre gestão estratégica em saúde. Quer entender como está a maturidade de gestão da sua instituição diante desses cenários? Fale com a nossa equipe.

Gestão ou Sobrevivência? O Que o Terremoto na Venezuela Ensina sobre a Gestão de Saúde no Brasil

Em junho de 2026, um terremoto de magnitude superior a 7.0 devastou a Venezuela, transformando instituições de saúde em cenários de guerra. Com prédios condenados e sem água, hospitais operaram em estacionamentos, improvisando vidas sobre o asfalto.
O colapso não foi apenas um efeito colateral do sismo, mas o resultado da previsibilidade ignorada. Na gestão de saúde, a crise raramente avisa quando chega, mas o impacto — seja por terremoto, enchente ou incêndio — é sempre semelhante.

Lição 1: O Colapso Oculto das Populações Vulneráveis
Em desastres, o perfil do paciente muda drasticamente. O trauma direto é apenas a ponta do iceberg; mas há um outro perigo que reside no rompimento da continuidade do cuidado para uma população bastante vulnerável como por exemplo gestantes, neonatos e doentes crônicos.
Durante a crise na Venezuela, observou-se que gestantes entraram em trabalho de parto em condições extremas e sem assistência, enquanto pacientes crônicos (diabéticos, hipertensos e cardiopatas) descompensaram rapidamente após dias sem medicação. O sistema passou a lidar, simultaneamente, com a urgência do desastre e com a cronicidade descompensada, agravada pela perda do acesso ao histórico clínico dos pacientes.
A escassez de insumos básicos, como água potável, insulina e materiais para cuidados neonatais, pode colocar recém-nascidos e idosos com múltiplas comorbidades em risco de morte por complicações que seriam evitáveis em condições normais.

Lição 2: A Falácia da “Preparação 100%”
É inviável e financeiramente proibitivo tentar se preparar para todas as catástrofes possíveis. A resiliência institucional moderna não foca em “prever o desastre”, e sim em desenvolver uma capacidade de resposta adaptativa.
A inteligência operacional permite focar em medidas de Altíssimo Benefício e Baixo Custo, priorizando processos antes de obras caras:
• Treinamento em triagem massiva para fluxos de emergência;
• Mapeamento de pacientes críticos (UTIs e Maternidade) para evacuação rápida para evitar mortes evitáveis quando a estrutura física do hospital é comprometida;
• Protocolos de comunicação unificada com redes de transferência entre instituições e familiares.
Vale a pena detalhar um pouco mais a questão da comunicação devido à sua relevância e facilidade de implementação. Desde que seja bem pensada.

Os protocolos de comunicação unificada são uma ferramenta de governança de baixo custo e altíssimo impacto, projetados para substituir o caos do improviso por um fluxo de informações estruturado durante uma crise. No contexto de um desastre, como o observado na Venezuela, a falta de informação clara pode ser tão letal quanto a falta de insumos.
Existem dois pilares fundamentais nesses protocolos:

1. Comunicação com Redes de Transferência (Fluxo Externo)
   Em um colapso, nenhuma unidade de saúde consegue ser autossuficiente por muito tempo. A comunicação unificada estabelece:
   • Comando de Incidentes: A implementação de um plano de comando centraliza a comunicação externa, evitando que diferentes setores do hospital passem informações conflitantes para a rede de saúde.
   • Acordos de Cooperação Regional: O protocolo já deve conter os contatos diretos e os acordos formais com hospitais de referência e leitos de retaguarda. Isso permite a redistribuição estratégica de pacientes para diluir a sobrecarga e garantir que casos específicos (como neonatos ou vítimas de trauma grave) cheguem a unidades que ainda possuam recursos.
   • Logística Coordenada: Facilita o acionamento de serviços de transporte, como UTIs móveis, de forma eficiente, baseando-se na criticidade real mapeada previamente.
2. Comunicação com Familiares (Fluxo Humano)
   O desastre gera um impacto psíquico profundo. A comunicação estruturada com as famílias visa:
   • Acolhimento e Suporte Psicológico: Protocolos específicos para informar sobre o estado de saúde, óbitos ou transferências ajudam a reduzir o dano emocional e o pânico. Isso é vital para populações sensíveis, como gestantes que enfrentam complicações ou famílias de pacientes em UTIs.
   • Transparência e Confiança: Manter os familiares informados de forma transparente reforça a confiança na instituição. Essa transparência facilita, inclusive, a mobilização voluntária e doações de itens básicos pela própria comunidade para suprir lacunas imediatas.
   • Redução da Sobrecarga da Equipe: Quando há um protocolo de comunicação definido, a equipe assistencial pode focar no atendimento clínico, enquanto uma célula específica (de assistência social ou psicologia) gerencia o fluxo de informações aos familiares.
   Por que isso é vital? Implementar esses protocolos reduz drasticamente a confusão e evita que unidades específicas fiquem indevidamente sobrecarregadas por falta de coordenação. É uma medida que exige mais tempo de organização e treinamento do que investimento financeiro direto, sendo considerada uma das ações de melhor custo-benefício para a resiliência hospitalar.

Lição 3: Sobrevivência Crítica: O Estoque de 72 Horas
Nas primeiras 72 a 120 horas de um desastre, sua instituição deve ser capaz de sobreviver de forma autônoma, sem qualquer apoio externo. Este é o “janela de isolamento” onde a gestão de recursos define a viabilidade do hospital.
A estratégia exige um estoque estratégico rotativo de insumos vitais (soros, anti-hipertensivos, luvas e antissépticos). Para garantir a infraestrutura, utilize soluções de baixo custo como filtros de água e parcerias com ONGs, além de memorandos de contingência com fornecedores para reposição prioritária.

Lição 4: Do Improviso à Gestão — O Papel da Liderança
Sob pressão extrema, sua equipe não ascenderá ao nível das suas expectativas; ela cairá ao nível dos seus protocolos. A resiliência é fruto de governança, não de heroísmo individual ou improviso de última hora.
A governança exige a implementação de simulações minimamente anuais (drills) e um plano de comando de incidentes claro. A ausência dessas ferramentas configura a omissão planejada, um risco grave que expõe o gestor a consequências legais e reputacionais irreversíveis.

Um Chamado à Resiliência Preventiva
O evento físico pode mudar, mas o estresse sobre o sistema de saúde é previsível e mitigável. A preparação estratégica não é um custo, mas um investimento em sustentabilidade institucional e segurança do paciente.
Se uma crise de grande escala acontecesse hoje, sua instituição responderia com organização ou com improviso?

Fontes: BBC Brasil CNN Brasil G1 El Nacional O Tempo O Globo

Sua clínica está correndo na Fórmula 1 — mas com um carro de 1994.

Gestão em Saúde • 2026

Sua clínica está correndo na Fórmula 1 — mas com um carro de 1994.

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“O que a Fórmula 1 de 2026 tem a ver com a gestão da sua clínica ou hospital?”

Deixa eu te fazer uma pergunta estranha. Mais do que você imagina. E quando você entender a analogia, vai ser difícil não sentir aquele frio na barriga.

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🏁 A virada que o mundo do automobilismo não estava esperando

Em 2026, a Fórmula 1 virou de cabeça para baixo. Novo regulamento técnico. Carros menores. Motores com participação elétrica muito maior. Aerodinâmica ativa. Combustíveis 100% sustentáveis. Uma equipe nova (Cadillac). Uma montadora histórica (Audi) entrando do zero.

O que funcionou nos últimos 10 anos? Não funciona mais.

As equipes que viviam de processos antigos, de dados ultrapassados, de estratégias que “sempre deram certo”… chegaram na primeira corrida do ano e levaram um susto. Porque as regras mudaram. O jogo mudou. E quem não se preparou, ficou para trás ainda no grid de largada.

Agora me diz: isso não te lembra alguma coisa?

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🏥 A clínica que ainda corre com regulamento de 2010

Eu converso com gestores de clínicas e hospitais todos os dias. E existe um padrão que se repete quase sempre:

Falas reais de gestores

“A gente funciona assim há anos, sempre deu certo.”
“Aqui a gente conhece todo mundo, o controle é na confiança.”
“Relatório financeiro? A gente tem uma planilha…”

E então chegam os problemas:

• Faturamento que não bate com o volume de atendimentos.
• Equipe desmotivada sem saber exatamente o porquê.
• Agenda cheia, mas o caixa no vermelho.
• Processos que dependem de uma única pessoa — e quando ela sai, tudo trava.

Isso não é azar. Isso é um carro rodando numa pista de F1 com motor de 30 anos.

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🧠 O que as melhores equipes da F1 entenderam — e você precisa entender também

Sabe o que diferencia as equipes que chegaram preparadas para a nova era daquelas que chegaram perdidas? Sistemas. Dados. Estratégia. E gente certa no lugar certo.

A Mercedes não ganhou corridas só porque tem bons pilotos. A Red Bull não dominou anos seguidos só por talento. Elas venceram porque têm:

• Processos claros — cada pessoa sabe exatamente o que fazer e quando.
• Dados em tempo real — decisão baseada em número, não em instinto.
• Estratégia de corrida — não só para essa volta, mas para as próximas 50.
• Equipe treinada e alinhada — do mecânico ao engenheiro-chefe.

Agora pensa: sua clínica tem isso? Ou ela está improvisando na curva e rezando para não bater na parede?

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📍 O momento em que o gestor percebe que precisa de ajuda

Um dos nossos clientes — um médico que fundou uma clínica de médio porte — chegou até a Planos num momento de desespero.

Externamente, tudo parecia bem. Agenda lotada. Nome respeitado na cidade. Equipe antiga. Por dentro: um caos organizado.

O faturamento tinha bolsões inexplicáveis de queda. A equipe não tinha clareza de metas. O médico trabalhava 12 horas por dia e ainda assim sentia que estava apagando incêndios o tempo todo.

Diagnóstico real

“A clínica tinha crescido — mas a gestão não tinha crescido junto.”

Era exatamente o time de F1 que chegou na era do novo regulamento com o mesmo carro antigo. Em 6 meses de trabalho conjunto, reformulamos os processos, implementamos indicadores reais de performance, estruturamos a equipe com funções claras e criamos um painel de gestão que o médico acessava em 10 minutos — sem perguntar para ninguém.

Resultado? Caixa positivo pelo terceiro mês consecutivo. Médico dormindo melhor. Equipe mais engajada. O carro voltou a correr.

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🚦 Em qual posição você está no grid?

A pergunta não é se sua clínica precisa de uma gestão melhor. A pergunta é: você vai perceber isso antes ou depois de bater na parede?

A F1 de 2026 nos ensina que não existe regulamento eterno. O mercado de saúde também mudou. O paciente é mais exigente. A concorrência aumentou. Os custos subiram. A complexidade explodiu.

Quem olha para a gestão com seriedade hoje, lidera o campeonato amanhã. Quem espera o problema aparecer, luta para não ser desclassificado.

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💡 A Planos pode ser a sua engenharia de pista.

Na F1, o piloto é essencial — mas sem uma equipe de engenharia afinada, ele não vai longe. Na saúde, o profissional é essencial — mas sem uma gestão estruturada por trás, o potencial fica desperdiçado.

Atuamos diretamente com clínicas e hospitais para transformar operações confusas em organizações que crescem com consistência. Nosso trabalho começa com um diagnóstico honesto — sem julgamento, sem enrolação.Quero saber em que posição estou no grid →

O grid de largada de 2026 está formado.
Sua posição ainda dá para mudar.
Mas a corrida já começou.

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#GestãoEmSaúde #Clínicas #Hospitais #Consultoria #Liderança #GestãoHospitalar #PlanosConsultoria #Saúde #Empreendedorismo #FormulaMédica

A Era da Transparência

Quando iniciamos nossas atividades em um de nossos clientes, a situação era familiar:

Cada setor tinha sua própria planilha. Os números não batiam entre si. E as decisões eram tomadas com base em quem tinha a planilha mais recente — ou a voz mais alta na reunião.

Isso tem um nome: gestão no escuro.

O que a gente fez?

Substituímos a dependência de controles manuais por um sistema único — a “única fonte da verdade” da clínica.

Como estamos hoje:

→ Inadimplência é monitorada antes de virar problema

→ Glosas são identificadas e contestadas em tempo real

→ Contratos são auditados com precisão — sem depender da memória de ninguém

→ A informação não pertence a uma pessoa. Pertence à clínica.

Isso é cultura de dados. E ela começa com uma decisão: parar de aceitar a incerteza como normal.

💬 Sua clínica ainda toma decisões baseadas em dados de ontem?

Conta nos comentários — ou chama a gente no direct para uma conversa sem compromisso. —

🏥 Planos Consultoria | Gestão estratégica para clínicas e hospitais

MARKETING NA SAÚDE

Falar em marketing hoje em dia, imediatamente relaciona-se ao marketing digital, com fantásticas possibilidades de alcance de pessoas via redes sociais, site, etc., e de forma direcionada (por sexo, faixa etária, região, etc.) e a um custo muito menor quando comparado com os veículos tradicionais. Mas há uma questão que precisamos esclarecer – o que chamamos de marketing digital representa, na verdade, apenas os canais de acesso ao público – os chamados veículos de comunicação.
Exemplos de canais como os jornais ou as revistas impressas sucumbiram, ou adaptaram-se ao modelo digital; as poderosas emissoras televisivas perderam enorme espaço – correr para casa porque estava perto de começar a novela das oito (que era o motivo de falatório no dia seguinte), são coisas do passado. Outro exemplo de canal de comunicação que também sofreu forte impacto foram os outdoors, pois com o processo de despoluição visual promovida pela gestão pública, reduziu drasticamente a quantidade espalhada nas cidades.
São tantos exemplos de canais em desuso ou em decadência…, mas estamos tratando de canais!!!
Antes de tratar dos canais, temos que tratar é do Plano de Marketing, pois é nele que são detalhadas as ações necessárias para atingir um ou mais objetivos de marketing, além de estabelecer as formas para avaliação de resultados, ou seja, medir para ver se estamos
Passo 1 – desdobrando o planejamento estratégico (PE): a partir do PE, conhecendo-se seu produto(s)/serviço(s) e seu posicionamento no mercado (mercado consumidor, concorrente, fornecedor, regulador, etc.) e o quadrado estratégico (força x fraquezas e oportunidades x ameaças), definem-se os resultados esperados;
Passo 2 – montando o plano de marketing (PM): definido os nichos (contemplando os perfis do público-alvo, como faixa etária, sexo, renda, localização, etc.), e identificado a motivação para a procura do serviço pelo paciente (ou é porque dói e está incomodando, ou é por estética ou é por prevenção/precaução?), e o perfil de quem paga pelo serviço (vai se buscar o usuário de plano de saúde ou o paciente que custeia o próprio atendimento, o que chamamos de particular?), aí vamos tratar dos canais de comunicação, dos conteúdos a serem abordados. É sempre bom lembrar das funções do marketing: atrair, manter e recuperar.
Passo 3 – definindo os conteúdos e temas a serem abordados, é importante considerar:
Identificar a motivação, como citado acima – é porque dói, é por estética ou é por prevenção?);
a sazonalidade, por exemplo, numa clínica oftalmológica há grande incidência de conjuntivite no verão, ou no início das aulas as pessoas vêm rever o grau da lente dos óculos, e por aí vai… assim você pode montar um cronograma mensal atendendo estas características;
as campanhas de conscientização – janeiro branco, outubro rosa e novembro azul…
Passo 4 – implementando e avaliando os resultados: a medida em que as campanhas para “atração ou captação” são implementadas, as ferramentas do analitics das redes sociais refletem se estão despertando atenção nas mídias sociais, mas não medem se estão necessariamente se convertendo em decisão de contratação – assim, as pesquisas com os pacientes de 1ª visita ou de retorno após longo período ao hospital/clínica indicarão se a campanha implementada foi eficaz.
Este é o conceito do que o marketing digital prega de “captação”, ou seja, despertar o interesse para que haja a “conversão”.
As campanhas de “manteneção” também são fundamentais: reforçar a importância de realizar todas as sessões requeridas pelo médico ou lembrar do retorno para averiguação – como no exemplo de lembrar ao paciente que completou um ano de seu exame de próstata e que está na hora do retorno. O fato é de que a clínica/hospital após o atendimento médico, a partir do prontuário, tem um enorme conjunto de informações que permite auxiliar o monitoramento da saúde do paciente, encaminhando informações e orientações ao paciente e oferecendo o suporte da clínica/hospital, se ele precisar.
Já nas campanhas de “recuperação”, após a aplicação de pesquisas de satisfação, permitindo identificar eventuais insatisfações e reclamações, corrigindo eventuais problemas e dando a satisfação do que foi feito ao autor…
Com as facilidades de contato promovidos pelas redes sociais, há uma espécie de “automação” no contato, porém é uma automação direcionada, onde o paciente perceberá que está sendo assistido pela clínica/hospital. Esse processo automatizado pode começar no ato de confirmar um exame agendado, por exemplo, anexando as orientações prévias para realizar o exame; que tal se, após realizada a consulta, o sistema traduzir o CID – o Código Internacional de Doenças registrado no prontuário pelo médico, para uma terminologia compreensível para o paciente e encaminhar uma pergunta via WhatsApp ao paciente, se aquele problema foi resolvido, ou se a medicação prescrita trouxe o efeito desejado? Ou que tal o envio automático de um lembrete que está na hora da revisão?
Atender ao código de ética estabelecido pelo Conselho Federal de Medicina e aos requisitos estabelecidos pela LGPD – Lei Geral de Proteção de Dados são requisitos fundamentais para este plano de marketing.
Veja um exemplo desta “automação direcionada” com o fluxo abaixo:


Aí complementaremos o ciclo do PDCA, ou seja planejamos, realizamos, checamos e corrigimos eventuais não-conformidades!!

VAMOS PLANEJAR 2022?

E cá estamos no último trimestre de 2021 – está na hora de planejarmos 2022!! Avaliar o cenário atual, para projetarmos nossas expectativas para o ano vindouro e em cima disso planejarmos nossas ações. Pois como dizia Sêneca, o filósofo romano, “não existe vento favorável a quem não sabe onde ir”.

E qual o cenário você identifica? Quais os reflexos destes elementos neste mercado da saúde? Estes elementos são ameaças ou oportunidades?

• A pandemia do coronavírus – já podemos pensar numa retomada?
• O processo de fusão e incorporação de operadoras de planos de saúde, proporcionado principalmente pelas medicinas de grupo – faz ou bem ou mal para seu negócio?
• Ainda sobre a questão de fusões e aquisições, agora de prestadores de serviços de saúde (hospitais e clínicas) proporcionado pelos conglomerados de investimentos e grandes empresas do setor – é uma ameaça ou oportunidade para sua clínica ou hospital?
• Sobre o aumento da oferta de mão-de-obra médica, com o ingresso dos novos médicos – ou como diz o CFM – Conselho Federal de Medicina que trata como “explosão do número de médicos” (https://portal.cfm.org.br/noticias/explode-numero-de-medicos-no-brasil-mas-distorcoes-na-distribuicao-dos-profissionais-ainda-e-desafio-para-gestores/)– que impactos trará para seu negócio?
• E a telemedicina com seus desdobramentos (relembrando: teleconsulta, teleinterconsulta, telecirurgia, teletriagem, telemonitoramento, teleorientação e teleconsultoria – https://planosconsultoria.com/2019/02/18/a-telemedicina-e-seus-impactos-no-sistema-de-saude-brasileiro/), que se consolidou na pandemia do coronavírus – que reflexos e avanços ainda trará?
• E o prontuário eletrônico? Que ótima perspectiva de concentrar todas as informações de saúde do Paciente, evitando desperdícios com exames e dando continuidade ao tratamento… Será que o aplicativo do SUS – o “Conecta SUS” se consolida?
• O marketing digital que permite direcionar a mensagem com precisão ao público que se quer alcançar? Sua clinica ou hospital está atenta às mudanças que ocorrem a cada minuto nestas ferramentas tecnológicas?
• E o avanço das clínicas populares com suas franquias, na linha do faça-você-mesmo, com ótima infraestrutura e preços atrativos – afeta seu negócio?
• Com certeza a lista não para por aqui…

Quem nos dera uma bola de cristal para prever estes impactos no futuro, não é mesmo?

Façam suas apostas e vamos desenhar o planejamento estratégico para 2022!!

SISTEMATIZAÇÃO DA ASSISTÊNCIA HOSPITALAR

Nos últimos anos o uso dos computadores nos hospitais tornou-se imprescindível – a automação das ações e a necessidade de alcançar o estágio de um hospital paperless (papel zero), são alguns dos exemplos de benefícios trazidos, porém, alcançá-los é um grande desafio, pois requer a conjugação de três fatores – hardware, software e peopleware, e aí o bicho pega!!

Ao falar em hardware falamos de um grande investimento, em servidores, computadores e uma gama enorme de equipamentos e ferramentas. Nos últimos anos os cloud-server, ou os servidores “em nuvem”, vieram para facilitar a vida – preocupar-se com redundância (ou servidores de backup), gestão de bancos, combate a vírus, etc, ficaram sob responsabilidade de empresas gigantes do segmento; isto tudo, só funciona com internet … E a quantidade de computadores? Em alguns setores passa da relação 1×1, ou seja, um computador por funcionário: é o caso dos postos de enfermagem, que em determinados horários, como no início das manhas, chegam a formar “filas” com médicos, enfermeiros, técnicos, nutricionistas, fisioterapeutas entre outros, todos precisando acessar o prontuário dos pacientes, seja para programar o que deverá ser feito ou para registrar o que foi realizado. Tablets, leitores (biométricos, de códigos de barras), webcams, digitalizadores entre outros completam a enorme lista de equipamentos que requerem configurações para “falar entre si” …

Outro requisito fundamental é o software, que estará integrando todas as ações, ou seja, a partir de uma única entrada de dados há um desencadeamento de outras ações – uso sempre a figura abaixo nos meus cursos para exemplificar a sistematização:

A questão é que existem uma série de outros sistemas dentro do hospital: de recursos humanos, de contabilidade, de controladoria, de engenharia clínica, de normatização, enfim, e é muito difícil que estes sistemas falem entre si – quando não se falam, têm-se o constante “retrabalho” de digitar de um sistema para outro e fica precário obter um único quadro gerencial que aglutine todas estas informações.

São poucos sistemas informatizados, os chamados ERP – Enterprise Resource Planning, que conseguem interligar todos os dados e processos de um hospital em um único sistema, e escolhê-los é outro desafio, lembrando que tomada esta decisão é quase um “casamento”, pois rompê-lo será outro processo!!!

E finalmente chegamos ao peopleware, ou seja, as pessoas que utilizarão o sistema. Não basta treiná-las sobre como operar o módulo que ela usará – se for assim, você ouvirá frases “o sistema anterior era melhor”, ou “não sei pra quê tanta coisa”. Há a necessidade de mostrar a todos “o processo”, para que cada um entenda qual o seu papel nesta contribuição, para que o objetivo final seja alcançado.

A sistematização da Assistência ao Paciente

A utilização do PEP – Prontuário Eletrônico do Paciente é a principal ferramenta dos sistemas informatizados, pois além de unificar os registros promovem a sistematização – a questão é a de que não há padrões nesta área e muitos sistemas ficam a desejar.

Nesta pandemia de COVID, convivi com o desafio de implantar hospitais de campanha e a sistematização foi grande aliada para reduzir a contaminação entre os integrantes da equipe de assistência. A ideia básica era de que a partir das prescrições pudéssemos “girar o PDCA” – ou seja, com a prescrição médica ou de enfermagem sendo o planejamento (plan), e o sistema acionando as áreas responsáveis pela execução:

• prescrição de exames: com o prontuário sinalizando automaticamente o setor responsável pelo exame, que providenciará a realização e a inserção do laudo do resultado;
• prescrição medicamentosa: com o prontuário sinalizando a Enfermagem que integrará os materiais descartáveis aos medicamentos injetáveis, e desdobrando como demonstrado na fig. 1; daí a Enfermagem realiza os aprazamentos;
• prescrições de enfermagem: com a programação de tomada de sinais vitais, de balanço hídrico, etc, com o sistema indicando aos técnicos o momento exato da realização;
• demais prescrições: de especialistas, bolsas de sangue e etc, com o sistema sinalizando para que todas as área se programem.

Na etapa seguinte do PDCA, vamos ao “fazer” (do), com os registros das checagens ou aplicações, ou seja, com os profissionais descrevendo o que fizeram conforme estabelecido na etapa anterior.

É na etapa do checar (Check) do PDCA, que o sistema informatizado trará a grande vantagem para a assistência, pois indicará se determinada prescrição foi ou não realizada ou se está atrasada – os sistemas informatizados, na sua maioria, disponibilizam uma Tv de grandes dimensões ficando acessível para todos no posto de enfermagem, funcionando como um alerta para aquelas prescrições que não foram realizadas na hora estabelecida.

E finalmente vamos ao “Action” do PDCA, identificando eventuais não-conformidades e pontos de melhoria que requererão planos de ação.

Olha o prontuário eletrônico ajudando a rodar PDCA!!!

Como gerenciar o atendimento telefônico e outros atendimentos não-presenciais.

Você tem a certeza de que suas Recepcionistas conseguem atender a todos os Pacientes que ligam para sua clínica ou hospital? De que vale todo o esforço e investimento em publicidade e propaganda, se quando o Paciente liga para a clinica e o telefone chama-chama e ninguém atende? Ou quando ele faz postagens nas redes sociais e ninguém responde?

Hoje em dia podemos separar dois tipos de atendimento: o presencial, quando o Paciente comparece á sua clínica/hospital e o virtual, feito através de telefone, redes sociais, aplicativos de mensagens e site.

Primeiro vamos tratar do atendimento virtual por telefone – onde são fundamentais 5 recursos –  o software de call center, o software de gestão da clinica/hospital, a equipe, a infraestrutura e o processo. Atualmente temos softwares que fazem a gestão de call center, que trazem funcionalidades essenciais – vou listar algumas:

• O menu de opções: quando o cliente liga e é direcionado para um setor especializado – por exemplo: disque 1 para agendar sua consulta, 2 para agendar seu exame ou aguarde;
• Fila de espera: quando todos os ramais estão ocupados e é divulgada a mensagem ao Paciente que ele será atendido em alguns minutos;
• Mensagens automáticas para os pacientes que ligam fora de horário, sendo informados dos dias e horários de funcionamento, ou mensagens sobre a clínica e seus serviços, enquanto o Paciente aguarda o atendimento;
• Indicadores como quantidade de ligações abandonadas, para saber se o tamanho da equipe está adequado, ou o “tempo médio de atendimento”, para avaliarmos se o atendente está conduzindo o atendimento ou sendo conduzido… são inúmeros exemplos de indicadores;
• As gravações on line, onde o Paciente é avisado que a conversa está sendo gravada e assim podemos ouvir se as falas dos atendentes estão conforme o protocolo estabelecido.

O segundo recurso é o software de gestão da clínica, que dentre os vários módulos como faturamento, recepção e outros, tem que ter o módulo de agendamento que traz as agendas por médico, por exame e já orienta os atendentes sobre os convênios de planos de saúde, das restrições, enfim, com um bom sistema, não dependeremos da memória da atendente, pois o próprio sistema já traz todos este conjunto de informações. E outro recurso fundamental é a confirmação automática, onde o próprio sistema encaminha uma confirmação, na véspera do atendimento, via aplicativo de mensagens.

O terceiro recurso fundamental é a equipe, que deve estar treinada para conduzir as conversações com o Paciente, e assim ter um bom tempo médio de atendimento, pois caso contrário, teremos muitos abandonos das ligações que estão aguardando, ou treinar a equipe para seguir um protocolo, onde, por exemplo, serão dadas as informações necessárias para preparo prévio de um exame.

O quarto recurso é a infraestrutura, com uma sala com bom isolamento acústico, baias de atendimentos com computadores, headseats com microfones, internet com banda larga, feixe de linhas de telefonia e cadeiras ergonômicas.

O quinto é o processo onde se estabelecem rotinas para atuar no “ativo”, ou seja, ligar para pacientes para várias finalidades: confirmar consultas ou exames agendados, contatar com pacientes faltosos, buscar autorizações prévias de planos de saúde, enfim, o software de call center apresenta os horários em que há poucos pacientes ligando, os chamados receptivos, e assim podemos aproveitar estes horários de certa ociosidade.

Outra forma de atendimento virtual é através dos aplicativos de mensagens, que atualmente já trazem o recurso de se ter vários operadores de atendimento, atendendo diversos pacientes a partir de um único número da clinica/hospital, com funções muito similares do call center, como do menu de opções e registro do histórico de todas as conversas.

Também as redes sociais são um importante canal de atendimento virtual, pois se você divulga sua clinica ou hospital no Facebook, Instagram, Twiter ou outras redes, seu Paciente poderá interagir e é necessário ter alguém de prontidão para responder aos questionamentos.

E finalmente temos o site, que muitas vezes possui um chat boot requerendo que alguém esteja de plantão para responder eventuais dúvidas. Hoje em dia tem sido comum possibilitar que o site, integrado ao sistema de gestão da clinica, ofereça a alternativa de apresentar os dias e horários disponíveis para agendamento on-line.

PLANO DE SAÚDE X PLANO DE DOENÇAS

 Há muito tempo se discute sobre a necessidade de “remodelar o modelo” de remuneração no sistema de saúde suplementar – eu mesmo já postei em 2018 (https://planosconsultoria.com/2018/10/08/novos-modelos-de-remuneracao-de-servicos-hospitalares/), mas apesar de algumas experiências pontuais aqui e ali, não houve a consolidação de um modelo de atuação.

O capitation (aquele que se paga ao prestador uma quantia definida para cada pessoa inscrita, independente se a pessoa procura ou não pelo atendimento) e suas derivações podem oferecer esta possibilidade – o conceito do capitation difere do tradicional fee-for-service (é o modelo de pagamento em que os serviços são desmembrados e pagos separadamente) ou dos “empacotamentos”, com a máxima de que “quanto mais faz ou quanto mais caro é, mas se ganha”; no capitation é justamente ao contrário! O modelo de capitation tradicional embute uma contradição: a operadora busca pagar o menos possível ao prestador (medico ou clinica) e, simultaneamente, busca a maior remuneração do usuário pagador, já que o lucro da operadora reside na diferença entre o que ele recebe do usuário e do que ela paga ao prestador.

A principal mudança de concepção no capitation é o conceito de que, para que haja bons resultados financeiros, há de se trabalhar na promoção da saúde e na prevenção, ou seja, identificar precocemente a doença para evitar um tratamento caro, com cirurgias e internamento. O problema é que a ótica da prevenção/promoção da saúde não é remunerada por nenhuma tabela…, não estando na cultura dos prestadores de serviços médicos. Hoje se começa a falar na “atenção básica” na área de saúde suplementar (que até então era tônica exclusiva da assistência pública de saúde).

E como adequar sua clínica ou hospital para o conceito do capitation? Seguem abaixo algumas recomendações:

1. Utilizar-se do conceito do médico “porta de entrada” (gatekeeper) – não é um conceito exclusivo para médicos generalistas, mas pode facilmente ser adaptado a clínicas especializadas, onde a idéia central é identificar os pacientes que mais riscos correm na(s) especialidade(s) com que a clínica atua, para a partir daí desenvolver-se os programas de prevenção. Por exemplo, que tal se numa clínica oftalmológica, fossem convidados todos os pacientes com idade mais avançada para uma consulta de triagem? Será que não poderia ser feito por tele consulta (a chamada tele triagem)?

• Adequar o sistema de gestão da clínica/hospital, para que através do prontuário eletrônico, seja possível a coleta de dados para a estratificação acima citada;

• Utilizar-se dos trabalhos do Sanitarista (profissional multidisciplinar) para coletar e analisar dados para planejar, programar e avaliar ações relacionadas à promoção e prevenção de saúde;

• Implementar campanhas utilizando-se do processo de marketing na saúde, como cito no artigo https://planosconsultoria.com/2021/02/10/marketing-na-saude/.

Será a conjugação dos fatores acima que projetarão a imagem de que a clínica/hospital está acompanhando e orientando a saúde dos pacientes, prevenindo doenças e promovendo saúde…isso sim é plano de SAÚDE!!